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MBO제도와 성과 주의 경영 - MBO제도

MBO제도와 성과 주의 경영 - 미리보기를 참고 바랍니다.

MBO제도

1. MBO 제도의 취지

경영전략상 계획한 목표를 달성하는 성과중심 경영의 시작은 MBO(Management By Object)에서 비롯되었다. 익히 알고 있듯이 MBO 이론은 목표에 의한 관리방식으로 1965년 피터 드러커(Peter Drucker)가 그의 저서 ‘경영의 실제’에서 주장한 이론이다.

MBO는 계획적인 업무수행을 통해 소규모의 팀이나 팀의 집합체인 사업부(본부장) 조직단위로 부가가치를 생산하는 것을 말한다. 단기 목표를 명확하고 체계있게 설정하고 그에 따라 업무를 수행하도록 하여 당초 목표한 것을 달성하게 하는 것이며, 활동의 결과를 공정하게 평가하고 피드백 시키는 성과중심의 경영체제라고 할 수 있다.

최근에 정부도 조직 단위를 팀 중심으로 바꾸고 팀의 집합체를 본부장으로 변경한 이유도 이런 시대 흐름과 맥을 같이 하는 것이라고 볼 수 있다.

따라서 MBO는 명확한 목표설정과 책임한계의 규정, 참여와 상하(上下) 협조, 피드백을 통한 관리계획의 수정, 조직원의 동기유발, 그리고 업적평가의 개선 등을 도모하고 궁극적으로는 조직의 효율성을 증진시켜서 성과를 창출하는 관리방식이다.

Peter Drucker가 계획 목표달성을 위해서 궤도 수정이나 개선에 역점을 두고 관리 도구로 MBO를 시작하였고, 그 후에 MBO를 업적평가의 한 기법으로 정착시킨 것은 McGregor였다.

MBO는 당초에 경영학 분야에서 이론적으로 체계화시킨 한 방법이며, 이것을 태동시키고 조직 목표관리기법으로 실제 경영에 채택하기 시작한 것은 장사 잘 하기로 소문난 미국의 기업들이다. 미국에서는 1970년대 초반에 사기업체에서 자라온 MBO가 정부부문 중에서 특히 계획예산분야에서 보급되고 활용되기 시작하였다.

한국 기업에서는 1980년도부터 대기업에서 도입하고, 계획한 성과를 창출하기 위한 목표중심의 경영기법으로 운용해 오고 있다.

2. MBO 설정 원칙

MBO로 표현되는 성과중심의 경영은 지금의 성과중심 경영의 기초가 된 것으로 철저하게 기업체의 상위 비전과 경영방침에서 상하 조율되고 합의된 자율경영체제를 그 바탕으로 하고 있다.

성과중심의 MBO설정방식에서 보는 바와 같이, 이 이론에 의하면 경영자는 직원들로 하여금 직접 자신들의 업무목표를 설정하는 과정에 참여하도록 함으로써 함께 적절한 목표를 설정하고, 이를 기준으로 하여 업무를 수행하여 일에 대한 이해도를 높이고 실행력을 증가시켜서 업적을 달성하고 평가하며 상호 피드백하여 궤도를 수정하거나 개선한다.

이와 같이 MBO는 경영자와 종업원 모두가 만족할 수 있는 경영목표를 설정할 수 있고, 직원들은 자신에 대한 평가방법을 미리 알고 업무를 수행하고, 평가시에도 합의에 의해 설정된 목표달성 정도에 따라 업적을 평가하며 그 결과는 피드백(feedback) 과정을 통하여 경영계획 수립에 반영된다.

성과중심의 경영 특징은 다음과 같은 장점을 가지고 있다. 우선 계획한 업무에 대하여 구체적인 목표를 설정할 수 있고, 수행할 직원들이 계획 설정에 직접 참여한다. 과거처럼 위로부터 지시받고 수행하는 역할만 하는 관리 방식에서 참여하는 자율경영 방식을 채택하고 있다. 그리고 실적평가를 위한 계획기간이 명시되어 있고 실적에 대한 피드백 기능이 실시간(Real Time)으로 가능하다.

목표를 설정하는 기본원칙으로는 SMART방식이 정형화 되어있고, 체계화가 되어있으므로 성과 중심의 목표관리에는 철저하게 목표설정을 위한 MBO기본원칙을 지켜야 한다.

그 핵심은 달성수준은 구체적으로 계량화되어 있어야 하고, 실현가능성을 전제로 반드시 달성기간이 명시되어야 목표한 성과창출이 가능하다. 평가시기와 일정은 반기 중심으로 하는 것이 일반적이나 평가가 목적이 아니고 계획된 목표를 달성하는 것이 목적이므로 평가는 매월 실시해야 정확도를 유지할 수 있다. 아무리 늦어도 분기 1회 전체를 평가해야 그 결과를 가지고 궤도 수정이나 개선이 가능하다.

솔직히 말하면 MBO는 궤도 수정이나 개선으로 성과를 향상시키는 데 있고, 약속한 이익을 책임지고 내놓으라는 데 있는 것이 아니다. 따라서 가능하면 월 단위 실적 평가회의 실시가 가장 바람직하다. 그 이유는 시정할 시간적 여유가 많고 평가 역시 정확하여 성과 기여도를 따지는 데 유리하고, 나눠먹기에도 유리해 성과관리가 가능하다는 이점이 있기 때문이다.

6개월 단위의 반기나 연말을 기준으로 하고 개선할 시간 여유가 없어 팀장이나 사업본부장들이 목표달성에 대한 강박관념으로 자기 합리화에 급급하고, 최고 책임자인 사장은 손익계산서를 다듬는 분식회계의 유혹에 빠지기 쉽다. 월 단위 또는 최소한 분기 단위로 하면 실적달성과 평가, 배분에서도 공감대가 형성되어 노조의 억지도 줄어들게 되고, 연말 성과목표 미달로 사업본부장의 자리지킴이나 직원들의 구조조정의 위험도 피해갈 수 있음을 MBO를 운용하는 핵심 리더나 관리자는 명심해야 성공할 수 있다.

3. MBO 평가체계와 운용

MBO에 의한 성과중심 경영의 성공은 업적 비중은 상위로 갈수록 크게 하고 하위로 갈수록 능력 비중을 확대하는 것이 단기적인 실적을 달성하면서도 장기적인 성장지표와의 균형을 맞출 수 있다.

즉 조직을 운영하는 파트장(보통 과장급 이상) 이상은 파트를 이끌어 업적 중심으로, 자신의 능력개발보다는 조직의 목표달성, 즉 성과목표를 달성해야 팀에 기여할 수 있다.

팀원인 사원급에는 이익을 찾아내라고 하기보다는 장기 성장지표를 위하여 좀더 키우고 오히려 과·부장들의 솔선수범을 보고 배우게 해야 기업의 미래가 있다는 것이 동서양의 공통된 진리이다. 사회 초년생인 어린 꿈나무에게 돈을 벌어오라는 것은 회사를 위해서 크게 도움이 되질 않고, 똑똑한 부하를 성장 환경이 좋은 타직장으로 몰아내는 결과를 초래할 수도 있다.

같은 논리로 팀장(보통 부장급 이상)은 팀 조직의 성과목표를 달성해야 사업부에 기여할 수 있다.선임 팀원 이하는 능력육성에 힘쓰고 위층의 간부는 부가가치를 생산하여 조직운영비와 나라 세금에 충당하고 그리고 이익잉여금으로 투자도 하고 좋은

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자료제목 : MBO제도와 성과 주의 경영 - MBO제도

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